En la era digital la gran ventaja competitiva de las organizaciones es la velocidad con la cual interpretan y responden a un perfil de cliente que también está cambiando. Y de esto, no hay vuelta atrás.
Para decirlo una vez más: la agilidad no es privativa de las empresas de tecnología. Todo tipo de industria y sector de la economía está o estará en el corto plazo, inmerso en un contexto cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo que requiere renovarse y adaptarse.
Un cambio hacia la agilidad requiere introducir modificaciones contundentes en los dos grandes sistemas que conforman cualquier empresa: el operativo, y todos los subsistemas que lo conforman (es decir la infraestructura de procesos que se monta para producir determinado bien o servicio), y el organizativo, y todos sus subsistemas (es decir la estructura, la cultura y el proceso de toma de decisiones). Es difícil separar un sistema de otro porque no se auto regulan sino que manejan una relación de interdependencia compleja.
Escalar en la agilidad requiere un cambio en ambos sistemas. Pero ¿Quién juzga que el cambio está ocurriendo? Un interviniente crucial en esto son los empleados. Ellos serán los depositarios de esos cambios y los que harán que la empresa funcione de forma ágil. O no a todo esto.
Un vector clave que intercontecta a ambos sistemas es la manera en la que las organizaciones se las ingenian para simplificar tareas y procesos. En el sistema operativo tiene que ver con la propia manera de establecer procesos de forma dinámica. En el sistema organizativo tiene que ver con la infraestructura de liderazgo montada para habilitar la autonomía suficiente en las personas para performar sus tareas de manera sencilla y directa, sin tener que pasar por muchas líneas de aprobación previas.
Basados en nuestros analitycs descubrimos algunos hallazgos de relevancia como para compartir. Cuando les preguntamos a los empleados acerca de la motivación para probar nuevas maneras de trabajar, nos encontramos con datos muy heterogéneos según el universo de empresas que observamos.
Para analizar los datos, hemos separado las respuestas entre aquellas empresas que se encuentran dentro del ranking deLos Mejores Lugares para Trabajar y el resto de las empresas del Mercado.
Cuando los líderes animan a las personas a probar nuevos caminos sin focalizar exclusivamente en el resultado, las organizaciones están enviando una gran señal: están creando el ambiente indicado para que la agilidad tenga lugar. Cuando la ejecución en el plano operativo funciona como reflejo del mindset del liderazgo, la organización deja de “hacer agilidad” para pasar a “ser ágil”. Es decir, esto ocurre cuando ambos sistemas, el operativo y el organizativo, se retroalimentan. Para ello, la cultura debe revisarse primero.
Son pocas las empresas que hoy lo logran. Esperamos ver muchas más en poco tiempo.
Sólo con datos concretos de las percepciones de los colaboradores, se puede arribar a este tipo de conclusiones.
¿Querés saber más sobre agilidad? Descargá nuestro nuevo informe: Agilidad, habilidad para adaptarse al cambio.
