Aunque para algunas compañías la gestión del clima organizacional es parte de los objetivos de cada líder, para otras este tema aun ni siquiera es planteado en la oficina del gerente general.

Ahora, ¿cómo podríamos pensar que, en el siglo XXI, cuando la globalización, los millennials, las redes sociales, el homeworking, la retención del talento y muchos temas más ya son moneda corriente, existan empresas donde no se tenga en cuenta la gestión de clima? La respuesta se encuentra en que estamos mirando al universo de empresas que tienen visibilidad social por hacerlo. Pero, existe otra porción enorme que opera en el mercado y aún por diversas causas no se han puesto a pensar o a plantear este tema.

Existen varias razones para hacer crecer la brecha entre las empresas que gestionan el clima y las que no. En esta búsqueda de equilibrio, la cultura produce un fuerte contrapeso. Según Deal y Kennedy, en su libro Las empresas como sistemas culturales, "la cultura causa inercia en la organización, es el freno que se resiste al cambio porque eso es precisamente lo que deben hacer las culturas: proteger a la organización contra las imposiciones de las modas pasajeras y las fluctuaciones a corto plazo". Esta es una pesada razón para no plantear ni tratar el tema. Aun así, sabemos que cuando hay inercia, recursos humanos es el área encargada de tomar la iniciativa de la gestión de clima.

Así suena perfecto, pero ¿cómo hacemos para que esto suceda? Para ello, existen muchos caminos. En Great Place To Work hemos construido algunos para impulsar a las organizaciones que ven la necesidad de salir de la inercia. Aquí pondremos de manifiesto uno que sirve para iniciar el tema.

El factor clave para comenzar con el planeamiento de la gestión de clima es dejar de distraernos con cómo otros lo pueden lograr, para centrarnos en observar a nuestra organización. Recuperar la mirada interna es la tarea de catalogar las costumbres que tienen en la empresa, los hábitos de gestión de los jefes, los modos de hacer de las personas que alimentan a la cultura organizacional y determinan el clima laboral.

Para realizar este trabajo es necesario atravesar cuatro etapas: la primera es la de reconocimiento, un trayecto donde lo que debemos hacer es observar sin emitir juicios de valor, examinar detalladamente lo que se ha construido hasta el momento.

Aquí nos haremos las siguientes preguntas:

• Cuáles son las políticas formales de Recursos Humanos.
• Qué tipo de prácticas informales lleva adelante cada jefe.
• Cuál es el estilo de líderes que la cultura ha gestado.
• Cómo es el universo de colaboradores que trabaja en la empresa (edad, sexo, nivel de estudios, entre otros).
• De qué manera los jefes se comunican con sus equipos.
• Tenemos políticas y prácticas desde recursos humanos: ¿Cuáles y en qué grado de desarrollo?
• Cómo perciben los jefes y colaboradores las políticas y prácticas de la empresa.
• Cuáles son las barreras para comenzar la gestión de clima, y desde donde emergen.
• Cuánto sabe recursos humanos de gestión de clima y cómo aporta al logro de los objetivos de la compañía.

El segundo paso es valorar lo hecho, es decir aceptar que hay un camino recorrido por la empresa y desde esa base abrir la posibilidad para mejorarlo o cambiarlo. Esta será una etapa de evaluación donde analizaremos:

• Qué aspectos debemos seguir sosteniendo.
• Cuáles son las políticas, hábitos, prácticas que tenemos que detener porque ya no se alinean con lo que queremos lograr.
• Y, por último, qué focos vamos a impulsar: es decir crear algo nuevo o rediseñar algo ya hecho.

En este período es imprescindible conocer los vaivenes económicos del mercado: la dinámica del sector donde la empresa opera, las tendencias salariales y otros datos del contexto socioeconómico, ya que las políticas de recursos humanos tienen un impacto significativo en la balanza económica. Por ello es importante ser cautos para poder luego elegir los focos de trabajo.

Tercero, ponernos en acción. Seleccionar cuatro acciones que se llevarán adelante, elegir con qué equipo y en qué período de tiempo . Ponerlas en marcha, delineando un itinerario que seguramente se ira modificando con el aprendizaje interno de la gestión, tendrá retrocesos y evoluciones, donde recursos humanos deberá, sin caer en la frustración, recalcular el camino.

La experiencia que tenemos en Great Place To Work, nos dicta que las tareas llevadas adelante para lograr el objetivo de cada foco requerirán de nuevos marcos que se puedan adaptar a las nuevas propuestas, esto implicará crear nuevas relaciones con líderes que sean afines a estas prácticas y que actúen como sponsor o voceros de lo nuevo y hagan participe a sus equipos.

Por último, la necesidad de evaluar su impacto. Hacer un sondeo censal o muestral, organizar un encuentro para hacer un focus con la intención de revisar la percepción de los colaboradores, para saber si el camino que se ha tomado es realmente el correcto o hay que rediseñar.

Estas cuatro etapas, son una posibilidad para deshacerse de la inercia cultural y acortar la brecha no solo entre las empresas que gestionan clima, sino también la distancia interna que nos imposibilita crear relaciones para lograr mejorar. Desde nuestro lugar, creemos necesario mirar hacia afuera, realizar un benckmark, con el propósito de observar los métodos y prácticas que sean inspiradoras para nuestros líderes, no para encontrar la respuesta sino para gestionar su clima.

Cada organización, si quiere jugar en las grandes ligas, deberá volver la mirada hacia adentro, revivir su esencia para desde ahí, reconocerse, aceptarse y ponerse en acción para iniciar su propia y genuina gestión de clima.

Alejandra Lucino