¿Qué ocurre cuando las marcas que se especializan en mujeres, en las cuales ellas confían, consumen o eligen, no son las marcas donde elegirían trabajar?
En este sentido, basta con observar el tono que toman las agendas sociales y cómo ellas se trasladan al mundo laboral: #niunamenos, #metoo, #blacklivematter, por mencionar algunas.
Las marcas deben mirar con conciencia hacia el interior de sus organizaciones antes de adoptar una postura de “marca de confianza hacia afuera”, tanto para hombres como para mujeres. Cuando una marca, enarbola una bandera social, debe primero asegurarse que esas deudas hacia el interior de la organización estén saldadas. De otra forma, la disonancia tanto para consumidores como para empleados es tan alta que la confianza se quiebra, y ya sabemos, que generarla es una tarea muy compleja mientras que perderla es muy fácil y no lleva tiempo. Al final, todo es una cuestión de confianza.
Pero volvamos a las mujeres en sus puestos de trabajo ¿Cuánta confianza depositan las mujeres en los líderes para los que trabajan? Según nuestros analytics, las empleadas que pertenecen al grupo de mejores empresas para trabajar en Argentina, arrojan una percepción favorable del 82%. Es decir, 8 de cada 10 mujeres creen que sus jefes son creíbles, que respetan a los miembros de sus equipos y son imparciales al momento de tomar decisiones que tienen que ver con los empleados. En tanto en el resto de las organizaciones del mercado, la percepción de las mujeres alcanza el 59% de favorabilidad: 6 de cada 10 confían en sus jefes.
Desarrollar la confianza de los empleados comienza con tomar una posición de liderazgo en los asuntos que importan, tanto para mujeres como para hombres. Pretender ser una marca confiable hacia afuera y no serlo hacia adentro, es una postura un tanto riesgosa. Sobre todo en la era de la transparencia.
Los equipos directivos deben hacerse más presentes, deben poder establecer vínculos con la gente, energizar, motivar, llevar la voz cantante de los temas de inclusión.
Son ellos los encargados de trasladar la inclusión a la mesa estratégica. No es sólo una cuestión de posibilidad de crecimiento de las mujeres, atracción de talento femenino, lograr equidad salarial, políticas de flexitime por maternidad o establecer entrenamientos en sesgo inconsciente desde la inducción de los nuevos miembros. Si bien estas prácticas son claves, porque viabilizan las posibilidades, crear una cultura de inclusión que trascienda las prácticas es la esencia de la equidad de género.
Los miembros de los equipos directivos deben poder hablar abiertamente sobre estas cuestiones, y además, deben comprometerse con causas que estén acordes con lo que ocurre al interior de sus organizaciones.
Construir confianza hacia afuera y hacia adentro de las organizaciones es vital para el éxito del negocio. Su medición se convierte entonces en un indicador de gestión clave.
