En momentos de incertidumbre, los líderes no necesitan tener todas las respuestas
Durante mucho tiempo asociamos el liderazgo con tener respuestas. Esperamos que quien lidera sepa hacia dónde ir, pueda anticipar los problemas y tenga claridad suficiente para indicarle al equipo cuál es el próximo paso. Pero ¿qué sucede cuando ni siquiera quienes toman las decisiones pueden saber con certeza qué viene después?
Cambios económicos, avances tecnológicos, inteligencia artificial, nuevas expectativas de los colaboradores, transformaciones en los negocios y contextos globales cada vez más complejos están haciendo de la incertidumbre una condición habitual del trabajo.
El desafío parecería ser entonces, más que eliminar la incertidumbre, aprender a liderar mejor dentro de ella.
Hay algo que ningún líder puede prometer y eso es controlar el futuro. Sin embargo, hay muchas otras cosas que sí dependen de él.
Por ejemplo, puede comunicar con claridad, garantizar una escuchar activa, explicar qué se sabe y qué todavía no, responder preguntas e involucrar al equipo, como también, ser coherente entre lo que dice y lo que hace. Y, por supuesto, puede cumplir aquello con lo que se compromete.
En Great Place To Work® llevamos décadas estudiando la experiencia de los colaboradores y sabemos que la confianza es uno de los elementos que distinguen a los grandes lugares para trabajar.
En las organizaciones reconocidas en elRanking Cultura Innovadora Bolivia 2026, los colaboradores perciben que sus líderes los mantienen informados sobre asuntos y cambios importantes, con una diferencia de +33 puntos porcentuales frente al mercado nacional.
Y este dato no es un caso aislado, la ventaja también aparece en otros comportamientos de liderazgo:
Hay algo interesante detrás de estos números y es que ninguna de estas afirmaciones evalúa si el líder es capaz de predecir lo que sucederá. Al contrario, evalúan algo diferente y mucho más posible y es cómo lidera cuando debe avanzar con la información que tiene disponible.
Reconocer la incertidumbre puede ser una señal de transparencia, pero eso no significa trasladar toda esa incertidumbre al equipo.
“No sé” no debería ser el final de una conversación. Un líder puede no conocer todavía la respuesta definitiva y, al mismo tiempo, ser claro sobre el presente:
Esto es lo que sabemos hoy.
Esto es lo que todavía no sabemos.
Esto es lo que estamos haciendo para averiguarlo.
Esto es lo que necesitamos priorizar mientras tanto.
Y este es el momento en el que volveremos a conversar.
La diferencia parece pequeña, pero para la experiencia del colaborador puede ser enorme. Frente al silencio, las personas completan los espacios vacíos con hipótesis, rumores y preocupaciones.
La comunicación frecuente no elimina un escenario incierto, pero sí puede reducir la incertidumbre innecesaria que genera la falta de información; y la confianza también se construye después de hablar.
Los datos del Ranking Cultura Innovadora 2026 muestran una brecha de +27 puntos porcentuales en la percepción de que los líderes cumplen sus promesas y de +27 puntos en que hacen lo que dicen respecto del mercado nacional. Esto hace que sus culturas sean sólidas y confiables.
Por eso, cuando no es posible prometer resultados, cobra todavía más importancia cumplir los compromisos que sí están bajo nuestro control.
La incertidumbre también puede cambiar la dinámica del liderazgo.
El modelo tradicional coloca al líder en el lugar de quien responde y al colaborador en el de quien pregunta. Pero los entornos complejos requieren de líderes capaces de escuchar a quienes están más cerca de los problemas, las oportunidades y los clientes.
¿Qué está viendo el equipo que nosotros todavía no vimos?
¿Qué necesita para trabajar mejor en este contexto?
¿Qué obstáculo está apareciendo?
¿Qué deberíamos dejar de hacer?
¿Qué ideas podríamos probar?
Nuevamente, los datos de Great Place To Work® Bolivia muestran una diferencia significativa en las empresas rankeadas, con una ventaja de +34 puntos en la percepción de que los líderes fomentan y responden genuinamente a las sugerencias e ideas de los colaboradores. La brecha es todavía mayor cuando se trata de involucrarlos en las decisiones que impactan en su trabajo o en el ambiente laboral y alcanza +35 puntos.
Escuchar no implica que todas las ideas deban implementarse ni que todas las decisiones deban tomarse por consenso. Pero sí significa reconocer que, cuando el contexto es complejo, la información necesaria para tomar mejores decisiones no siempre está concentrada en la parte más alta del organigrama.
Entonces, ¿qué puede hacer un líder cuando genuinamente no tiene todas las respuestas?
1. Diferenciar lo que sabe de lo que todavía no sabe
La transparencia genera más confianza que intentar sostener una certeza que no existe. Explicar qué información está confirmada, cuál permanece abierta y qué se está evaluando ayuda a las personas a comprender mejor el escenario.
2. Dar claridad sobre el próximo paso
Quizás no podamos explicar qué ocurrirá dentro de seis meses, pero sí qué vamos a hacer esta semana. En contextos inciertos, reducir el horizonte de la decisión puede ayudar a transformar una preocupación difícil de gestionar en acciones concretas.
3. Escuchar antes de asumir
Preguntar qué preocupa, qué necesita y qué está observando el equipo nos permite acceder a información que puede mejorar las decisiones. Escuchar también comunica algo importante y es que la voz de las personas sigue teniendo valor, especialmente, cuando el escenario es complejo.
4. Recordar qué no cambió
Cuando muchas variables se mueven al mismo tiempo, las personas necesitan referencias. El propósito, los valores, determinadas prioridades o ciertos criterios para tomar decisiones pueden funcionar como puntos de estabilidad para los colaboradores.
5. Cumplir los compromisos asumidos
Si un líder dijo que dará una actualización el viernes, debería hacerlo el viernes, aunque la actualización sea que todavía no existe una definición. La confianza no se construye únicamente con grandes decisiones, sino que son las pequeñas pruebas de coherencia cotidiana las que la sostienen.
Hay otra dificultad que aparece con frecuencia cuando los líderes buscan escuchar más a sus equipos y es que tener información no necesariamente significa saber qué hacer con ella.
Una encuesta de clima o experiencia puede revelar fortalezas, preocupaciones y oportunidades de mejora. Las conversaciones cotidianas pueden sumar todavía más señales. Y, en un escenario de incertidumbre, donde muchas cuestiones parecen importantes al mismo tiempo, el desafío pasa a ser dónde conviene poner el foco primero.
Porque actuar sobre el feedback no es intentar resolver todo a la vez. La clave está en identificar qué aspectos tienen mayor impacto en la experiencia del equipo, comprender qué hay detrás de esos resultados y definir, en consecuencia, acciones que tengan sentido para ese grupo en ese momento.
También implica cerrar el círculo con las personas. Cuando los colaboradores dedican tiempo a compartir lo que piensan, pero no perciben ninguna consecuencia posterior, escuchar puede convertirse rápidamente en un ejercicio vacío. En cambio, cuando pueden reconocer que su feedback ayudó a definir una conversación, una prioridad o un cambio concreto, la escucha adquiere otro valor.
Por eso, la capacidad de pasar de la escucha a la acción también forma parte del liderazgo.
Y hoy existen nuevas maneras de acompañar a los líderes en ese recorrido. Great Leader Lens, la experiencia de liderazgo de Great Place To Work®, parte del feedback de los colaboradores para ayudar a cada líder a reconocer las prioridades de mayor impacto y recibir orientación adaptada a su rol, equipo y contexto.
Un líder recibe a diario múltiples resultados y decenas de indicadores sobre la experiencia de su equipo que le permiten identificar fortalezas y oportunidades. Sin embargo, aún le resta decidir dónde poner el foco, qué comportamiento modificar y qué acción puede generar mayor impacto.
Y, en momentos de incertidumbre, esa decisión puede resultar todavía más difícil.
Great Lens no viene a reemplazar la decisión del líder ni pretende darle una respuesta universal, sino que su función es la de aportar claridad sobre dónde concentrar primero su atención y darle caminos alternativos entre los cuales optar para alcanzar los resultados buscados.
Así, el feedback deja de ser solamente información para analizar y puede convertirse en una oportunidad concreta para mejorar la experiencia del equipo.
En tiempos inciertos, es tentador esperar que los líderes transmitan certezas, pero las certezas artificiales duran poco. En cambio, la confianza, cuando está bien construida, puede sostener a un equipo incluso cuando el escenario cambia.
Los mejores líderes no necesariamente saben qué va a ocurrir antes que todos los demás. Pero sí son aquellos que pueden decir con honestidad qué saben y qué no; escuchan antes de decidir; ofrecen un rumbo aun cuando el camino deba ajustarse; involucran a las personas y mantienen la coherencia entre sus palabras y sus acciones.
La certeza habla de lo que esperamos que ocurra en el futuro; la confianza habla de la relación que construimos mientras ese futuro se define. Y, cuando no podemos ofrecer la primera, fortalecer la segunda se vuelve todavía más importante.
En Great Place To Work® ayudamos a las organizaciones a escuchar la voz de sus colaboradores, comprender su experiencia y desarrollar líderes capaces de construir culturas de alta confianza.
Con Great Leader Lens, esa información puede convertirse en prioridades y próximos pasos claros para cada líder, acercando el insight a la acción cotidiana.