Cuidado, Liderazgo de Alta Confianza, Liderazgo y Gestión
El cuidado, uno de los nueve comportamientos de liderazgo de alta confianza, ocurre cuando los líderes se toman el tiempo para conocer la vida de los empleados más allá del lugar de trabajo e invierten en su éxito.
Aunque no se sabe si realmente lo dijo, la cita apócrifa de Theodore Roosevelt sigue siendo válida en el entorno laboral actual: "A nadie le importa cuánto sabes hasta que saben cuánto te importa."
Cuando los líderes demuestran un alto nivel de cuidado, desbloquean el rendimiento de los empleados.
"A las personas les importa su trabajo cuando sienten que se preocupan por ellas", dice Michael C. Bush, CEO de Great Place To Work®. "Eso se refleja cuando te tomas el tiempo para entender y escuchar las experiencias de las personas, tanto dentro como fuera del trabajo."
El cuidado, uno de los nueve comportamientos de liderazgo de alta confianza, es una señal para los empleados de que los líderes están interesados en sus vidas y bienestar, no solo en su desempeño en el trabajo.
No es suficiente querer que todos en la organización alcancen el éxito profesional y reciban reconocimiento por su trabajo. ¿También te importa lo que les costó lograr ese éxito?
Los líderes que demuestran un alto nivel de cuidado por los empleados hacen preguntas sobre la carga de trabajo y el equilibrio entre la vida laboral y personal. Se enfocan en crear entornos inclusivos y acogedores donde todos puedan sentir que pertenecen. Priorizan el bienestar de los empleados y se toman el tiempo para conocer los objetivos y necesidades individuales de cada empleado.
De esta manera, los líderes podrían reescribir el aforismo de Roosevelt: "Cuanto más conoces a alguien, más te importará."
Así es como los grandes lugares de trabajo se esfuerzan por garantizar que los empleados tengan gerentes que lideren con empatía y creen entornos inclusivos donde todos puedan tener éxito:
1. Ofrecer flexibilidad a los empleados que navegan por vidas complejas fuera del trabajo.
La investigación de Great Place To Work ha encontrado que cuando los empleados pueden elegir dónde trabajar, tienen:
- Tres veces más probabilidades de querer quedarse en la empresa.
- 14 veces menos probabilidades de "quedarse y renunciar."
Eso no significa que cada lugar de trabajo construya una mejor cultura cuando los empleados pueden trabajar desde casa. En cambio, los datos resaltan el valor que los empleados le otorgan a la flexibilidad.
Hay muchas maneras de ofrecer flexibilidad a los empleados. PCL Construction ofrece horarios de proyectos rotativos los fines de semana para permitir que los trabajadores ajusten su tiempo y participen en actividades familiares importantes.
Sheetz, una cadena de tiendas de conveniencia, renovó los horarios para garantizar que los empleados de gestión a tiempo completo tengan un horario consistente con dos días consecutivos libres y flexibilidad sobre cuándo comenzar o terminar un turno.
Los grandes lugares de trabajo también se aseguran de que, cuando ocurren eventos importantes en la vida, los empleados tengan el espacio que necesitan. En Baird, la empresa hace excepciones a sus políticas para satisfacer las necesidades individuales de un empleado, ya sea ofreciendo tres meses de licencia paga a un asociado que perdió a su cónyuge, o cuatro semanas de tiempo libre pagado a un asociado para cuidar de familiares con necesidades médicas agudas.
En los EE. UU., no existe una política federal de licencia por duelo, y la política promedio de recursos humanos ofrece entre uno y cinco días.
Hilton, la empresa número 1 en la lista de Fortune 100 Mejores Empresas para Trabajar de 2024, ha invertido en apoyar a los cuidadores. Después de estimar que el 80% de su fuerza laboral se ve afectada por responsabilidades de cuidado, la cadena hotelera lanzó un centro de recursos para conectar a los empleados con información y herramientas. También se asoció con Wellthy, un servicio que permite a los miembros del equipo encontrar servicios de cuidado para niños y padres ancianos.
2. Romper barreras para garantizar que todos puedan prosperar.
Cuando los líderes se preocupan por los empleados, investigan las barreras que pueden estar impidiendo su progreso. Consideran cuán equitativo es el lugar de trabajo, observando si todos, independientemente de su rol o antecedentes, tienen la oportunidad de crecer y prosperar.
Los grupos de recursos para empleados (ERGs, por sus siglas en inglés) pueden ser herramientas vitales para construir un sentido de pertenencia y confianza en el lugar de trabajo. Lo que realmente desbloquea su poder es asegurarse de que los grupos de afinidad tengan objetivos empresariales claros, en lugar de ser relegados a un simple grupo de networking.
En Cadence, eso significó pedir a mujeres de sus operaciones en todo el mundo que se unieran y compartieran ideas para mejorar las operaciones comerciales.
"Queremos empoderar a las mujeres en Cadence para que tengan una voz seria en políticas, desarrollo, mentoría y otros temas críticos para el negocio, de modo que podamos avanzar en esas áreas de una manera que no podríamos hacer sin su voz", dijo Tina Jones, vicepresidenta senior de recursos humanos globales en Cadence, en el podcast “Better.”
Para comprender las barreras que impiden que algunos empleados tengan una gran experiencia, comienza con tus datos. Mejor aún, desagrega tus datos para obtener una imagen completa de cómo diferentes experiencias y antecedentes pueden entrelazarse y crear desigualdad en tu fuerza laboral.
“Ninguno de nosotros es una sola cosa,” dijo Brian K. Reaves, jefe de pertenencia, equidad e impacto en UKG, en la cumbre For All™ de 2024. “Las múltiples capas de quiénes somos a veces conducen a resultados diferentes para ciertas personas que para otras.”
Un ejemplo de esto en la práctica es cómo Intuit desarrolló su Cumbre Trans+ para apoyar a los empleados transgénero y no binarios en el lugar de trabajo.
"Al verificar regularmente con nuestros colegas trans y no binarios, podemos hacer los cambios necesarios para asegurarnos de que se sientan valorados y apoyados en su trabajo", dice Cecilia Persson-Ramos, líder del grupo de recursos de empleados de DEI en Intuit.
3. Invertir en el bienestar de los empleados.
Cuando los empleados no experimentan bienestar — ya sea por agotamiento, soledad u otros factores — no sentirán que los líderes se preocupan por ellos.
Un compromiso con el bienestar requiere que las empresas inviertan en capacitación y desarrollo de liderazgo. La investigación de UKG encontró que los gerentes tienen un mayor impacto en la salud mental de los empleados que su terapeuta o médico.
Los grandes lugares de trabajo se aseguran de que los empleados construyan conexiones con sus colegas y tengan reuniones uno a uno regulares con su gerente. En Cisco, los gerentes también reciben un kit de herramientas con consejos sobre cómo escuchar y responder eficazmente a las necesidades de los empleados como parte del programa “Safe to Talk,” que apoya a los empleados de Cisco en la navegación de problemas de salud mental en el trabajo.
Los grandes lugares de trabajo también consideran cómo los problemas de salud ocultos o pasados por alto pueden crear una mala experiencia para los empleados. AbbVie se ha fijado como objetivo crear un entorno de trabajo amigable para los empleados que sufren de migrañas, después de identificar las migrañas como la segunda condición de discapacidad más común en el mundo. Para apoyar a estos empleados, la compañía de tecnología de salud global lanzó recursos para educar a los empleados sobre esta condición.
4. Considerar tu impacto fuera del lugar de trabajo.
Los grandes lugares de trabajo también piensan en su impacto en el mundo exterior. Cuando las empresas realmente se preocupan por sus empleados, también piensan en sus familias y en las comunidades donde viven.
En Nationwide, los líderes aprendieron que los asociados estaban cada vez más preocupados por el bienestar mental de sus hijos, con datos que mostraban que los desafíos de salud mental estaban en aumento durante la pandemia de COVID-19.
Nationwide respondió financiando el programa Bloom, un conjunto de recursos creados por expertos en comportamiento del Nationwide Children's Hospital en Columbus, Ohio. Los asociados de Nationwide fueron fundamentales en el desarrollo y la prueba piloto del programa, que se lanzó a usuarios externos en 2023.
En Sephora, al profundizar en los resultados de su estudio “Racial Bias in Retail,” se reveló la necesidad de una acción más amplia. Después de encargar el estudio en 2019, la compañía de cosméticos lanzó una colaboración con 42 marcas minoristas en los EE. UU. para reducir las interacciones sesgadas racialmente en la experiencia del cliente.
Los grandes lugares de trabajo no solo se preocupan por los empleados cuando están en una oficina o en un sitio de trabajo. Se preocupan por las comunidades donde viven los empleados y están haciendo inversiones para proteger el planeta.
Esto a menudo requiere mirar el panorama más amplio. En Hewlett Packard Enterprise, solo el 3% de sus emisiones totales de carbono provienen de sus propias operaciones. Su cadena de suministro es responsable del 31% y un enorme 66% se genera cuando los clientes usan los productos de HPE.
Para lograr un cambio real, los empleados de HPE juegan un papel crucial en educar a los clientes y resolver problemas de manera creativa. La empresa ha encomendado a sus empleados no solo pensar en la sostenibilidad dentro de HPE, sino también elevar los estándares y las mejores prácticas entre los consumidores que usan sus productos.
Los equipos de ventas y preventa pueden obtener una "insignia de sostenibilidad" y servir como conductos cruciales, asegurándose de que los clientes puedan aplicar las mejores prácticas de sostenibilidad a lo largo del ciclo de vida de los productos.
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